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初次领导团队，不知该如何下手，该怎么办
职场上，基层员工突然成为团队负责人，一开始都是不大适应。原来平等友好的关系受到考验，自己和团队成员之间在心理、行为等方面的互动也变得很敏感。新手领导上任的过程，是团队秩序再造的过程；是晋升者个人职业状态重新调整的过程；更是一个管理“菜鸟”开始走向成熟的过程。
对于由基层提拔上来，初次负责团队管理的职场人来说，在心理、技能与策略等方面都会受到较大的挑战。当事人不应当急着“下手”，而是主动了解当前自己的状态，明白当前团队的状态，找出关键的突破口，最后通过系统化的举措达成工作目的。
在上任之初，新的领导不是急于出手去做“大事”，而是首先对自己有一个真正的状态了解，便于进行合理的调整与改进。由基层提拔上来的领导，职位反差很大，一时之间不好在个人、职位与团队之间找到好的平衡点。这与自己当前的状态有直接关系。1."菜鸟“领导状态一：自我定位不清
因为长期居于基层工作，个人在自我认知、工作思路以及心理倾向等方面不会马上脱离原来的状态。一方面，新的位置需要自己有匹配的心理及行为习惯，另一方面又不能马上摆脱原来的惯性，此时，个人容易出现定位上的模糊。一会觉得自己是领导，一会又沉溺于原来的工作思维。
A.组织定位不清
职位的改变，意味着个人岗位在组织架构中的调整。如果是层级制架构，自己的位置显然是上调了。这个时候，个人在组织中的上级、同级与下属都会发生变化，甚至组织对于本岗位的要求也和原来不一样。
能否清晰的认知到自己在组织中的位置，决定着个人后续工作中的宏观认知和思维定位。从基层提拔上来的领导一开始对这些并不是很清楚，自己具体汇报的对象、自己实际工作中协同的对象、自己与下属之间的组织关系等等。这种变化，会让新任领导有一种”没有依靠“的空落感。B.团队定位不清
很多基层新上任的管理者会出现暂时的团队认知迷茫或者定位偏差。这里有两种情况：
其一，还没有进入当前的位置角色。
觉得自己仍然还是原来的那个自己，觉得自己只是大伙中的普通一员，无需管理，只要自己带头使劲干就好了。没有认识到自己在团队中的“组织”、“协调”位置，没有真正将自己当成大家的“工作汇报对象”，没有将自己当成团队执行的“领头羊”。
其二，错误定位自己的角色
觉得自己是团队的“最高权力人”，自己一言九鼎，自己高人一头。所有人必须听从自己的“命令”。将自己与团队割裂开来，在意识与行为上形成与团队成员的“对立关系”。
无论如何，将自己在团队中的位置错误定位，都会导致后续的工作出现被动。2."菜鸟“领导状态二：具有明显的“不安全感”
“菜鸟”新领导在开始的时候，会有明显的不安全感。这种不安全感是由于面对各方面信息与问题的“不确定性”导致的。对于同事关系的尺寸不好把握，对于行为尺度的大小拿捏不准，对于自己工作的后果忧心忡忡。
A.不自信
职场上，新人领导的不自信主要来自于两方面。
其一，是经验惯性。原来没有做过，现在面对陌生的职位担当，吃不准到底该如何做。长期的基层非领导工作导致个人对自我行为与能力的怀疑。在心理上出现不安、犹豫、多疑甚至否定自己的情况。不知道自己到底能不能做得好，不清楚自己到底能不能干得了。
其二，是阅历空白。自己的某种思路或者行为到底合不合适？没有人告诉自己答案，心里没底；自己的目标设定或者管理措施是否妥当，也有待验证。管理阅历的空白，导致个人在行为、思路、目标等方面缺少基础的判断标准。自信不起来。
B.不相信他人
原来在一起的同事，按理说，自己都比较了解。但是，现在位置变了，由原来的同级关系变成了上下级关系。这个时候，自己审视原来同事的角度与标准就会发生变化。
原来同事们说的事情自己相信，但现在未必相信；原来同事们的建议，自己觉得很有道理，现在却觉得未必合理；原来的同事都很可靠，但现在会觉得一切都不好说。这并不是同事变了，而是因为自己位置的变迁导致判断依据与标准的变化。3."菜鸟“领导状态三：技能掌握不熟练
位置的变化意味着职能与工作内容的变化。现在自己成了新领导，原来的一些技能或者思维不再适用。面对工作，自己必须学习新的知识、技能，这便造成技能不熟或者策略不当等现象。
A.出现短暂的技能空白
所谓的技能空白有两种理解。
其一，是面对自己未曾遇到的问题或者任务，没有解决的经验，也没有合适的方法。在解决思路不清晰的情况下，举足无措，不知如何是好。自己暂时没有能力或者没有什么技巧来解决。
比如，自己刚刚上任，原来的某位同事来辞职。怎么办？这个时候，一些新领导就没有什么办法了。其二，面对一些问题，有心无力。工作中出现一些问题，是自己原来遇到过但没有处理过的。原来无需自己处理，现在必须自己处理。也可能不知所措。
比如，原来和自己要好的两个同事闹矛盾，都找到自己这里，要求自己给个公断，怎么办？原来的时候可以放开了说，现在就可能不知道说什么好了。小结：长期处于基层非领导岗位的员工，突然到管理者岗位上任职，会出现暂时的不适应。这种不适应体现在个人的定位认知、心理成熟度以及技能的学习与锻炼上。这是一般新上任领导的状态，也是后续改进的认知基础。
个人由基层上升到了领导位置，原来的团队普通成员成为了团队负责人。这个时候，不仅是新手领导的状态出现了变化，整个团队也在发生变化。要想管理好团队，必须对团队的状态有清楚的认识。原来熟悉的同事现在成了自己的领导，大家的心理、行为上也会发生敏感性的变化。1.不确定性状态下的迷茫
新领导上任，会采取怎样的措施，是一个怎样的风格，还和原来一样吗，自己的职业会不会受到影响？这些问题，是整个团队面对新领导的心里猜测。
职场上，不确定性来自于两个方面：一方面，知道当前但看不清未来，另一方面，是看到现象但不知道背后的原因与逻辑。A.面对当前状态的团队不确定性
尽管新领导是自己熟悉的同事，但是现在位置变了。新领导每说一句话，每做一个动作或者决定，到底是什么意思？为什么要这样说?
在上任之初，整个团队的成员基本都会琢磨或者猜测领导做事的逻辑与潜在的目的。借以评测对自己或者团队的利弊。B.面对未来的不确定性
对于当前的变化与新领导的言行，大家都是看在眼里、记在心里，也正是因为这个原因，他们不但要对当前进行分析，还会基于此对未来进行判断与评估。
一方面，新领导到底行不行？能不能带领这个团队往好的方向走？另一方面，按照当前的状态，未来会是什么样子？对自己有利还是不利？
整个团队会不断猜测，而且领导做事越含糊，团队成员的不确定性越强。2.团队处于期待期
新任领导面对最棘手的一个问题，也是最现实的一个问题，就是自己团队的期待。这可能是自己走向成功的动力，也可能是自己没落失败的推手。对于新的领导，整个团队处于一种“中性”的期待状态（不支持也不反对）。
A.团队存在潜在的假设性标准
什么意思？就是说，基于团队成员个人的利益、实力等现状，以及团队与公司当前的状态，整个团队会对于未来的发展存在期望。团队成员希望未来会发展成什么样子，希望新领导能够有什么水平，能够做成什么事情，能够解决什么问题。
这种期望，是潜藏的，看不见的，但是是具有巨大的撼动力量的。B.观察领导的表现
在既定潜在期望的引导下，团队整体或者团队个体成员会观察领导的表现。一方面，看领导的行为与能力是不是符合自己所期望的，另一方面，借以判断整个团队工作的后续走势。
这个阶段，团队成员的观望心理大于配合心理，期望心理大于信任心理。3.团队成员尝试性工作
这里的尝试性有两种解读。一方面，不知道领导的标准、风格与分寸，怕自己做错事，战战兢兢，不敢做事；另一方面，作为一种试探，看领导的反应，做事的时候适可而止。
A.不全力以赴
不管原来怎么样，一旦换了新领导，尤其是原来熟悉的同级同事，团队人员的心理是比较复杂的。
这个时候，他们吃不准，也不愿意全力以赴的工作。工作上点到为止，甚至出现推脱和延误的现象。目的也很简单，就是等待领导的“明示”，怕自己做错事，也怕自己可能会“吃亏”。B.试探领导
处于观望状态的团队成员，在新领导上任后，为了自己个人或者组织的考虑，也不会“坐以待毙”。他们会利用原来的“同事关系”或者基于上下级之间的工作沟通等名义进行心理、行为、方向等方面的试探，以便做到心中有数。
我们不能说员工有问题，这是在新领导上任后，处于不确定性状态下的一种自然反应。小结：与刚从基层上任的新领导一样，团队也处于整体心理上的不确定性状态，有期待、有观察也有试探，整体上比较敏感。团队状态的了解，是管理者进行后续工作的重要基础，是避免莽撞或者错误举措的前提。
鉴于“菜鸟”新领导的特征与不确定状态的现状，新手管理者面对的问题也很明确：既要搞定团队，还要搞定自己。处于特定敏感期，领导只考虑团队如何带领是不合适的，还要考虑自己个人的状态与行为如何调整。新领导面对两大关键问题：管理自己与基于团队的答疑解惑。1.关键问题一：管理自己
很多管理者，尤其是新上任的管理者，一进入新的位置，马上想到的问题是如何管理或者带领团队，这是不合适的。要想有理想的结果，不是考虑如何对团队“下手”，而是如何对自己“下手”。
一个自我管理能力差的人，是做不好领导的。A.自我管理：建立信心与自我行为规则
作为领导，个人的信心状态代表了团队的信心状态，个人的信心表现决定了大家对你的认可度与信任度。一个没有信心的领导或者说一个不能给大家信心的领导，不是一个合格的领导。
领导必须在展示自己信心的同时，将自己做事的原则、风格、态度明确的告知大家。将自己在新岗位上的“画像”清晰无余的描述出来，不要让大家等，也不要让大家猜；同时，要对自我加强约束，不要膨胀、不要落后、不要懈怠，做一个自律的人。
当然，言行一致才是根本，说到做到，是建立自己形象和保证执行落地的关键B.建立团队目标与工作思路
一个团队不能没有目标，也不能没有秩序规则。尽管公司有明确的制度性目标和规章，但这只是团队活力与效率的一部分。
要想管理好团队，使其有真正的活力与效率，一个团队的负责人必须告诉大家自己对于团队的明确主张是什么，必须让大家明白以后的路应该怎样走。这些工作都有赖于负责人自己的探索与思考。2.答疑解惑
不能让团队处于不确定性的迷茫与期待中，这样会让大家举足无措，会使得整个团队的凝聚力和战斗力丧失。作为新领导要积极主动的解决员工的迷惑，建立团队工作的秩序。
A.保证新秩序
新领导新气象，你对于团队成员的基本要求是什么？你希望团队的状态是怎样的？你主张和提倡哪些团队行为？你反对或者禁止哪些团队行为?
作为负责人，必须在制度规章的基础上，结合团队的现实，明确提出自己的主张。让大家知道“所为”的规则与标准，“所不为”的内容与后果。这是令行禁止的前提，也是解除大家观望心理的前提。B.积极回应团队关注
团队关注的是什么？作为领导必须心里有数，知道大家对于什么有期望，对于什么有需求，对于什么有意见，对于什么有要求。在沟通、了解与思考的基础上，积极回应大家或者主动给出自己的解决意见。
不要让大家等待，也不要让大家猜测，更不要助长他人试探或者尝试的心理，这是非常关键的。小结：两大问题，是新领导确立自己位置的关键，也是建立和保障团队有序运行的关键。是开展后续具体工作的基础，是“从哪里下手”的立足点。
在知道了“从哪里下手”之后，作为一个新的团队领导，应该如何“下手”呢？对于新领导的做事，可用八个字概括：有理有据、有胆有识。既然身在其位，就要放下包袱大胆去做。1.新领导“下手”一：准备充足
凡事预则立，不预则废。作为领导，做任何事情之前，一定要有充分的了解和考虑。不能贸然出手，更不能胡乱出手。否则，不但会面临失败，还可能被团队成员耻笑。
A.了解自己的团队
作为长期身处基层的领导，对于自己的团队成员应该早有了解，这是一种优势。所不同的是，现在自己位置的变化会引起大家的心理波动，另外自己在用人和工作安排上的评判角度也发生了变化。
所以，应该站在团队负责人的高度，基于团队健康发展的考虑，通过复盘、沟通、观察与互动等方式再次了解自己的团队和团队成员。以便自己在后续工作上保持主动。期间，一定要注意排除个人原来的思维惯性与偏见。B.理顺个人与团队的工作思路
一方面，基于团队整体工作的考虑，明确当前阶段整体的工作目标，在此基础上认真细致地梳理出自己应当承担的职责与具体的工作计划；另一方面，基于团队的整体要求与现有成员的现状，分解目标，并梳理出团队成员整体的工作思路、工作规则、工作标准。
其中，要着重注意两件事情：首先，是预判可能出现的问题与困难，做好提前的筹划，并有预备方案。其次，要有明确的执行策略，要能够帮助自己的团队成员，同时有有效的手段和措施保证团队工作的秩序性。2.新领导“下手”二：定位准确
不管你准备的如何充分，不管你有怎样的才能，没有对于自己和团队的正确定位是很难将工作做好的。
A.正确定位自己
你是谁？你在整个团队中到底是怎样一个角色？你与团队成员的关系或者联系到底是什么？回答这些问题的过程，也是自我定位的过程。不同企业的实际管理环境不同，定位是不一样的。
我个人仅建议如下：
其一、领导也是服务者
要正确理解领导。企业是盈利性单位，领导倾向于团队工作的服务。
平常考虑最多的，不是如何“管人”，而是如何帮助自己的下属克服困难，如何帮助他们提升效率，如何帮助他们快速成长。其二、领导是团队的支柱
一方面，领导是整个团队的示范，是团队的精神标杆，所以必须以身作则；另一方面，领导在关键问题上必须立场鲜明，在关键责任上必须敢于担当。否则，凭什么让你做领导？
B.正确定位团队成员
团队成员和自己是怎样的关系？他们不是单纯的下属。作为领导必须有以下三个方面的基础认知：
其一，团队成员是个人工作的支撑者。没有他们的有力支撑，你只能是空壳负责人。所以，他们的配合程度、积极性与工作效率至关重要。
其二，团队成员是团队不可缺少的因素。领导不是团队的全部，团队成员也不是团队的全部，领导和团队成员的组合才是一个完整的团队。在工作上如何保证衔接的顺畅？如何保证团队理念的一致性与目标的一致性？这是团队定位的重点。
其三，其他团队成员也是自己的下属。自己对他们有基于人事、财务、行政、工作等方面的管理权、干预权。但是到底如何参与他们的工作？到底如何管理他们的工作？我想，这个要看具体的职场环境和团队特征了。
3.新领导“下手”三：出手果断
一个人做事要果断，而不是武断。做事果断代表自己有信心，代表做事的效率，也有利于问题的解决。
对于新任领导来说，切忌犹豫不决或者盲目行事，做事之前要深思细虑，一旦做出决定就要果断出手，不能含糊。否则，自己的位置永远坐不稳，自己的工作永远做不好。A.确立自信心
要知道，公司之所以提拔你到当前的位置上来，是出于信任，更是出于对你的认可。也就是说，自己能够胜任这个位置，是得到了公司的认可的。既然公司都觉得自己可以，自己为什么觉得不可以呢？自己为什么会犹豫呢？
确立信心，要做到两点：其一，是善于发现自己的优势与长处，鼓舞自己；另一方面，是从细节看自己的工作，对于自己的工作成绩进行客观肯定。信心是个人工作的最坚实依靠。
B.建立新秩序
对于团队工作，要明确合理的规则与要求。在标准、规则等方面不能含糊，更不能摇摆。一些领导，很容易在下属的不同意见面前改变主意，这并不是好事；还有一些领导，朝令夕改，这更是大忌。
要明确工作的秩序规则，同时要坚定不移的执行与实施，不马虎，不含糊。c.勇于解决员工关注的问题
一个好领导，必须注意解决员工关注。一般情况下，员工的关注有两方面。
其一，是涉及公平公正的事情。在利益、矛盾等方面，领导必须在有理有据的前提下公平处理，绝不能偏袒或者藏私。无私自然生威。
其二，公认的困难、挫折或者矛盾。在工作中，难免遇到一些比较棘手的问题或者困难。一些不负责任的领导，喜欢将责任推给下属，这样对自己是很不利的。
好的领导要勇于担当，一方面在大众关注下“露一手”，展示自己的实力与能力；另一方面，也体现出自己的担当精神。在后续管理团队的时候，效果会好很多。总结：作为一个长期基层工作的员工，突然成为团队负责人，面对的转变和空白是很大的。这需要个人从心理、从能力、从定位等方面进行全方位的转变与调整。而要想做好这个团队负责人，绝对不能盲目行事、绝对不能犹豫或者武断，要真正站在团队负责人的立场上，以公平公正的态度，有理有据、思路清晰地果断出手。
管理好自己、解决团队成员的关切，积极乐观的管理者，一定会走向成功！
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我做了十年的销售，从业务员做到销售总监。我来回答一下这个问题。做销售分为几个阶段，首先是第一个阶段，刚刚入门的时候，这个时候主要是适应销售这个角色的时候，很多人做销售是看了别人说做销售赚钱或者看着别人很不错，自己并没有过多去了解销售这个工作，往往做了一个月到半年就做不下去了，离职了。选择做销售一定要有长期的计划，第一个阶段必须要突破自己的心理。有很多销售最开始打电话都不敢，去拜访客户又怕拒绝。只有客服了心理，勇敢的踏出这一步。那做销售的路才开始了。第二个阶段，这个时候主要是多学多听多看，销售主要就是和人打交道，客户愿意和你合作，主要还是先认可你这个人，然后才会去和你合作。所以这销售的第一要素是真诚，不真诚的业务走不远。现在这个社会靠坑蒙拐骗是走不远的，一个没有信誉的人在圈子里面是混不下去的。做到真诚待人，然后把自身的专业知识和商务知识学扎实起来。很多人可能觉得商务知识没有什么用其实不是的，商务知识是基本的利益，这个一方面是自己对外的一个形象，第二是素养问题。第二阶段还需要不断的去拜访客户，有一些企业有师傅带的，那就多跟着师傅学，多听多看多想。有机会再单独自己去拜访客户。第二个阶段要看每个人的悟性，有一些一年就可以了，有一些要2年。然后到了第三个阶段，这个阶段就是要学会管理客户，在一边拜访客户，一边学会把客户来做分类，这样方便你后期好管理客户。客户有很多种，客户的业务量也有大有小，客户的潜力有大有小，客户的性情也不一样。当做好第三个阶段了，你就应该到了高级经理的级别，这个时候应该都开始带团队了，到了优秀的销售经理了。这个时候是另外一个层面，既要管理客户，又要管理人员，这个是做优秀的销售必须要走的路。角色的转变，又业务经理转变到管理，并不是像有一些所说的三把火。一方面要去把客户做好，保证团队的业务，另外一方便要把团队的人员做分析，什么业务经理做哪些事情合适，哪些业务经理有能力，哪些有潜力，都要做好规划。这个阶段肯定也会逐步接触到一些高层管理的思路，这个是为后期晋升更高的职位去做打算。所以慢慢做好了前面的事情，就要开始向上去想一些事情。学习管理知识，学会站在更高的角度去看问题。暂时说的这里，我会在头条更新自己做业务的经理，希望大家关注我，支持我。
如何与采购经理沟通
关于与采购经理的沟通，通常会涉及两个阶段：一是与采购经理的前期沟通（可能会有若干次）；一是与采购经理的后期谈判。
前期沟通大多涉及沟通技巧，后期谈判大多涉及谈判流程与战术。
前期沟通，本质上是一个不断推销“自我、公司、产品/服务”的过程，或者说是通过持续拜访累积采购经理对“你、公司、产品/服务”信任度的过程，在这些阶段，销售人员注意沟通流程，并按合理的节奏把销售往前推进即可。关于拜访中的沟通技巧，请重点复习“行动九步”流程，每次拜访的区别只是在于行动九步的重心不同而已。
幸福工厂前期该怎么玩
情节公式1:？前期的幸福工厂玩法如下：1.前期最重要的是建立基础设施和生产链条。
2.基础设施包括道路、电力和水源等，建立它们可以提高产能和效率。
生产链条指的是不同工厂之间的物流关系，要合理安排生产线，确保原材料顺畅地流动。
3.此外，还可以招募并培养员工，提高他们的技能水平，以增加产量和质量。
同时，不要忽视城市的发展，适时建造住宅、商业和娱乐设施，提升幸福度和观光价值。
总结：前期需要注重基础设施、生产链条、员工培养和城市发展等方面的优化和协调，以确保顺利运营幸福工厂。
足球经理FM2012攻略
FM2012非常复杂，对于新手来说确实有点难上手，因为刚出不久，现在新手攻略不多，我找了fm2011关于战术方面的攻略发给你看看，希望你看后能有个大致的了解，更多的还是要自己慢慢摸索，有问题我们可以再交流。
新手攻略：针对性战术
对付强力前锋，将紧逼方式、逼抢、抢断都选到最高always（目的将他逼离禁区）；技术前锋，则只设定逼抢、抢断为最高。这样强迫力量前锋拉出禁区，技术前锋在禁区内肉搏，效果非常好。
边锋一般不要配置针对性战术，因为会拉开本方的阵型。但是如果是对方核心球员，则要配置。
左右脚不均衡的边锋，则设定放弱侧、逼抢、抢断为最高。
左右脚均衡的核心边锋，则设定逼抢、抢断为最高。
最好不要对边前卫作除了放弱侧以外的其他配置。一定注意，只对强力前锋将紧逼方式设为最高
如对热刺，将crouch逼出禁区，让defoe在禁区内抢点，后卫实力不是太差，一般就能占优势。
如果照上面说的配置，就会发现电脑的前锋基本被废，这时候电脑采取2个对策：
一、强力前锋被迫拉出禁区，由中场插上射门。这时对这个进攻中场只设定逼抢、抢断为最高。
招聘个顶级球探（战术知识15以上的），让他侦查下一场比赛，他会在报告中将对方可能会发挥好的球员靠诉你，在针对战术中重点看管，也很有用。报告中，提到了lampard、gerrard之类，这时要注意设定。我认为游戏中球探报告的最大作用就在于此，就是为了针对性战术的配置，才非常需要球探报告
二、电脑会通过换人、换位置来对付。这时尤其注意强力前锋的位置，如果他拉到边路，则将紧逼方式设为初始值。
球队战术攻守平衡的理想4-4-2、3-5-2、4-3-3……这些数字背后隐藏着一个恒久不变的核心：足球对于攻守平衡的追求。总所周知，一支足球队由后场、中场、前场三条线组成。这三条线的人员增减变化的唯一目的是实现整支球队实力均衡。
简单的说，如果后卫实力强，后场的人数就可以少一些，反之就应该多一些。其他位置也一样，实力强的地方，人数少一些，实力弱的地方，人数多一些。事情其实就是这么简单，完全没必要执着于什么固定的阵型。
至于那种微调，则通过跑位或者设置攻击性与防守型中场的位置来实现。而了解己方三条线实力的最好方法就是打比赛时观察“活动区域”的显示比例。或攻或守的现实妥协十指各有长短，虽然通过阵型上的调整之后各条线实力趋于均衡，但也必然有所倾向（比如多一人则太强，少一人则略弱），这种倾向就是所谓球队的特点。而战术的设定必须符合球队的特点，这就是战术指令设定的核心。
进攻好的球队，就应该设定为攻击型战术；防守好的球队就应该设定为防守型的战术。其他的依此类推。注意，这里说的强，是类似经济学中所谓比较优势中的强弱概念。即使是我方被全面压制也必然在后场、中场、前场、中有相对较强的部分，依据这个相对较强的部分设定即可。
一般战术原则FM中球场横向最多只能容纳五个人，一般战术原则如下：
从合理利用球场空间来看，提倡对称布阵。一般而言遵循这样的规则：一人站中间；两人分居中路左右；三人则两人分列两边，一人居中；四人则两人分列两边，两人分居中路左右；五人……
例外：前场和后场的球门都在中间，故前场和后场应该优先考虑中路；中场中路防守时，对方可以直接远射，因此中场防守时以中路为重。
设置跑位时，应该优先考虑球场空余空间。不要下达自相矛盾的指令。
各球队战术指令详解
心态。如前所述，攻强则攻，守强则守。_
自由度。特别受前场能力的影响，前场强则适合高自由度的战术；反之则强调战术纪律。
传球风格。取决于接球队员的类型，力量型的适合长传、速度型的适合简练的传球、技术型的适合短传。一般一个球员如果能影响整支球队的风格的话，起码他应该是一个进攻组织者或进攻终结者。另外天气因素也影响传球的方式。
节奏。落后时快，领先2球以上时慢。
宽度。特别受中场攻击能力的影响。中场攻击性强，则拉开进攻；反之则保持紧凑的阵型。紧逼。特别受中场防守能力的影响。中场防守能力强，则扩大防区；反之则缩紧防区。
后防线站位。特别受后场能力的影响。后场强，则压出；反之则回缩。
拼抢。重要比赛高强度，一般比赛正常，不重要的比赛轻度。
进攻方向。取决于对手的劣势区域。
盯人类型。一般区域防守，对方有明星球员则人盯人防守。
紧逼盯人。适用于全力防守，且后场实力强的情况。
造越位。适用于全力进攻，且后场实力强的情况。
快速反击。适用于全力防守，且前场实力强的情况。
使用进攻组织者。用于确实有进攻组织者类型的球员的时候。
使用进攻终结者。同上。
关于进攻组织者和进攻终结者并不是最强的中场和前锋就一定可以，这两种人是特殊的球员类型，可以在教练报告中看到。我在CM3的时代曾经看到过“这名进攻组织者的实力不足以在我们的俱乐部立足”的教练报告。
定位球，一般根据接球队员的类型设定发球的方式。适用于有进攻终结者的情况。
一般球员战术
心态。依球员类型适用于纯进攻或纯防守球员。
自由度。依球员类型适用于进攻组织者和终结者或者纯防守者。
传球风格。依球员类型分别适用于力量型、技术型和速度型球员。
紧逼。依球员类型适用于工作勤奋度高的球员（紧逼）或者体力弱的球员（不紧逼）。
拼抢。依球员类型（见队医报告）适用于容易受伤的球员和不易受伤的球员。
插上进攻。适用于前方有开阔地或者前锋线的位置。例如，4-4-2中的两翼，因为前方有大片开阔地，就应当尽力插上，而相反，中场的中间两名球员就不应该过分前插，因为前面已经有两个前锋了。
盘带。适用于前方没有传球选择的位置。例如，前锋以及两翼。
远射。适用于中场中路。
直塞。适用于中场中路。
传中。适用于两翼。
传中起始位置。有两个选项：45度角传中和下底传中。分别适用于标准中场两翼和边锋。
传中落点。建议选择力量型前锋的位置。
门将开球方式。有组织型后卫的球队选择交给后卫，有力量型前场队员的球队选择开大脚球，一般选混合。
盯人类型。区域盯人是固定位置，适用于本方球门前和禁区前沿的区域。而人盯人防守则可自由活动，是防线上的自由人，应当按需要设置。例如3-5-2中三中卫的设置，只好两边的两个设区域防守，中间设一个人盯人。
紧逼盯人。依球员类型适用于侵略性的防守者。
自由人。适用于四周有开阔地的位置，例如，3-4-1-2中的进攻型中场，因为周围都是开阔地，就应当设置为自由人，其他位置则不适合。特别是前锋球员，因为毕竟球门是固定的。
控制。适用于参与进攻的队员中不需要过分跑动的位置。
定位球战术定位球战术的基本原则是保持球员一般状态的角色和任意球的角色一致。具体要点列项如下：
防守任意球
进攻球员留守打反击，边路球员分列两门柱
后卫盯人、中场作墙
进攻任意球
锋线拣漏，中场破坏人墙。后卫适当留守，依球员类型，纯后卫一直留守。
防守角球
进攻球员留守打反击，边路球员分列两门柱。其他球员盯人。依球员类型，力量型的球员盯大个子，速度型的球员盯小个子
进攻角球
前锋分列第一线：前点、后点、门将
中场在外围，两翼后插上于前点、后点自由人接短角球
后卫适当留守，依球员类型，纯后卫一直留守。
边线球
靠近边线的球员，上前接应
前锋在门前，中场在外围。注意不要让球员跑过一个半场来接球
最后，选择好自己的主罚者。
临场指挥实战中，情况是千变万化的，你的球员也有可能突然发挥不佳，这就需要做出变动，以适应新情况。但是这里依然强调一点：在赛季中保持一线队稳定是很重要的，不要在正式比赛中使用未经试验的战术。战术的改革应该发生在赛季前友谊赛中或者在危机中迫不得已。
赛前针对性调整这里要重视球探报告作用，指出对方锋线强大，则本方应该对应后防线的回缩；对方有明星球员，则本方采用人盯人战术，有自由防守人的话还可以专门盯防；对方左路防守强，则攻右路；对方防空能力弱，则采用长传球战术，等等。另外天气也是很重要的，泥泞的场地当然只好打空中配合了。大风会使长传的准确性下降……
赛场战术首先明确一个概念：战术分两种类型
一般战术。例如，心态为进攻而不是全力进攻，节奏为快，但不是极端快啊之类。
冒险战术。例如造越位之类。临场不要每隔几分钟就做变动，这无益且不现实。大的战术改变在中场时做出。根据上半场的表现，本方三线发挥，比分，等等来调整。另外不知道是不是心理作用，感觉按下战术按钮的七件很容易丢球。下面分一般情况、领先和落后讨论如下：
一般情况
比赛处于僵持状态，比分持平。这时候应该视本队发挥，根据实际表现调整战术使之相适合。攻强则攻，守强则守，不要使用冒险的战术。整体占优则加快比赛节奏，反之则慢。进攻占优则提高自由度，反之则降低。其他的依此类推。
领先一球，视为正常状态。领先两球以上，降低比赛节奏，如整体不占优势则使用死守战术。其中若前场有优势的话，可以采用快速反击战术，其他的依此类推。
落后
一切为进攻服务，根据需要改变阵型，使锋线实力加强，加快比赛节奏，采用有利于进攻的冒险战术（但是也得有实力才行，比如造越位需要强的后防线；拉开进攻需要中场的强大支持，等等）
最后，感觉也是很重要的。脾气失控的球员一定要眼急手快的换下来……
实况球会经理人开局攻略
1、开档选择年龄小的球员。这是一个经营类游戏，在游戏里，球员是作为消耗品存在的。因此，开档选人时最好选择年纪小的斯特林。
2、开局送的球员和你的开档国籍有关。如果想选择斯特林，那么开档时你的国籍最好选择为英格兰，这样开局送的四个球员中出斯特林的概率在70%以上。如果你选择默认的中国，除非你运气逆天，否则刷斯特林会刷到你想哭。
3、注意游戏奖励。这个游戏现在有两个奖励：a，开局做完所有新手任务后，点击“选项”——“输入邀请代码”，你可以获得20金币。要注意的是，你的等级必须在3级以下。邀请代码你可以填除自己以外的所有人。因此，你可以用另一个手机不停建号给主号刷金币，不过刷金币上限是20次;b，点击“选项”——“入口代码”，输入活动代码，可以获得普通球探卡一张。活动代码可以在18183里领取。
4、开局建设顺序。开局的建设顺序应该是先一直升青训营，然后再升办公室。如果你这样你就能在1级别联赛结束时得到3级青训营和2级办公室(如果你1级别联赛中杯赛第一轮轮空，就不能得到2级办公室了)。这样开局的效益基本可以达到最大化。
大区经理如何管理团队
1、大区经理一定要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有计划性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。
2、管理重在把握一个“度”。经常发现很多大区经理走入两个极端。动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给“穿小鞋”，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气，却没有业绩。其实，“严制度，重人心”是大区经理管理团队的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至当公司管理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发现，一开始团队就不会走偏，新人入职开始，就要很明确告诉每一个直接下属，公司管理制度是“法网”，不能触犯，而且都是为了市场做得更好提供保障；同时，当发现下属职业发展、个人生活、家庭等方面面临困难或困惑时，应积极帮助，做好人心工作。
3、市场思路和进度一定要牢牢把握。经常听到一些区域经理说“我的上司没思路”，这是一个危险信号，如果下属本身思路清晰，有责任心，那区域市场是能够起色的，但如果下属没思路，而大区经理也没思路或不给方向、方法指导，那市场非死不可，尤其是新品牌新市场。
所以，所管辖的每个市场现在走到哪一步，下步怎么办，这是大区经理运作市场成败的节骨眼。必须对区域经理和经销商每步进度了如指掌，手把手辅导。
一、解读公司战略、方案的能力及灵活应用
作为大区经理，解读公司的战略规划、解读公司的市场方案、解读公司政策的目的非常关键，因为你的所有做市场的前提是建立在公司制度、文化、方案的前提下而发挥的。比如讲公司出产新包装、新规格的产品时候，是属于战略性产品、还是战术性产品，是属于通用性产品还是专业性产品，是属于核心产品还是辅助性产品等等，公司出促销政策的时候，你要明白是打击竞品还是提升销量，是为下一步长期效益还是短期效益。只有你能解读公司战略意图的前提下你才有应用的能力与基础。解更重要的是“精解”，应用更重要的是“灵活”，只有精解，方会灵活。
二、经销商管理与教育
我从事调味品行业，这个行业的经销商素质普遍较低，全国30余总经销商中，大学毕业的寥寥无几，这个行业的本科毕业以上的商家全国亦屈指可数，更多的是靠闯出经验、靠原始资本积累而发展起来的，对经营产品的理念、思路、观念、规划、品牌、定位等等都没有概念，所以我们需要更多的是去教育我们品牌规划的概念，市场规划的思路，品项管理的意识等等。当然要达到教育经销商，更需要我们的大区经理有足够的能力和水平。做好一个区域市场，两大核心因素，其一经销商，其二才是团队，应该来讲经销商排核心，因此经销商对市场的理解力、对公司的支持、对团队的支持完直接影响该市场好与坏，但是这个行业的特点，经销商同时经营多个产家的产品，这个产家的眼前的支持力度大，这个产品眼前的利润高，他可能重心就会有明显的区别。因此作为大区经理来讲，更多的去教育经销商至关重要。
譬如：窜货，很多经销商不理解，认为窜货是在为公司卖货，是在为公司开发客户，但是不知道窜货会对对方市场的价格体系、客情维护造成太大的影响，作为大区经理来讲，那就必须去教育商家，让商家从心里来认可、支持这样的管理制度。
三、目标的规划与布局
作为大区经理来讲，明确的目标规划与布局首当其冲，因为作为销售的一员，业绩才是硬道理，业绩不管对于企业的任何一个环节都是“包治百病”，只要有业绩，什么都好说。那么业绩来自何处，来自大区经理的明确规划与安排。作为大区经理来讲，必须时刻明确自己的年度目标、月度目标，必须清晰知道自己的市场范围，在自己的区域内有多少批发市场、
多少终端市场。必须清晰的知道每一个区域市场的市场容量、目前的市场容量，下一步起量的关键点。
当明确了目标市场的任务之后，必须把所有的任务划分到每一个业务员、每一个市场、每一个客户。把任务概念贯彻到每一个环节。使得业务团队、客户统一思想、统一战略、统一任务来达成目标。
有了明确的目标规划，整个市场才有活力。我们公司的有个别区域省区总监对于任务概念较差，导致业务员每天出的时候也比较盲目，甚至认为，每天只要有单出，不管多与少就是在上班，就达到公司的要求、标准，实际上一个月下来业绩只有5000元，而公司每个月支付给业务员的工资则达到4000元，这样严重的出现收支不平衡，反而业务员不理解，还抱怨工资低。当有明确的目标后，业务员他清晰的知道努力的方案，现在的水平，也才会调动其不断的思考力，积极性。
四、品项的规划与布局
作为一家企业来讲，公司产品肯定琳琅满目，缤纷繁杂，因为他针对的是全国市场，而不是区域市场。那么作为大区经理来讲你要能够洞悉市场，分析市场，我的市场需要哪些品项，哪些品项在该区域市场起量快，哪些产品我作为附打产品，哪些产品时奶牛产品，哪些是明星，哪些是瘦狗。
明确的产品结构能够牢固市场基础，因为只有适合该区域的产品才能够深受该区域客户的喜欢，随时不断的宣传与推广，知名度与名誉度才会齐头并进，一个产品，如果不受消费者的欢迎，知名度越大，名誉度越差，市场只会越来越被动而陷入险境。如果产品深受消费者的喜爱，那么虽然知名度小，但是随着名誉度的提升，反而会促进知名度的提升。明确的品项规划能够牢固渠道市场，作为渠道商来讲，接产品考虑的只是利益，商家无利不起早。那么作为渠道商来讲一般喜欢独家代理模式，尤其是在产品属于开发期阶段，这个时候如果你让渠道商家家卖，有可能在终端还没有接受的前提下，把价格杀透明，那么商家的积极性也就不存在了，再好的产品如果不能为客户带来消费，不能为客户带来利益都是不成立的。如果采取独家代理模式，起不了量，怎么办？那品项管理就扮演着重要的角色，分单品给予经销商进行独家代理。
其次想做调味品，我们企业的产品涵盖了油状产品、粉状产品、膏状产品，那么每一种形态的产品市场容量怎么样？客户接受力怎么样？市场竞争态势目前如何都需要了解透彻，从而进行品项划分，有些客户卖油状卖得好，有些客户卖膏状走量大，有些客户专攻粉状产品，客户的不同也需要进行品项的划分。
五、团队的管理与文化建设
团队市场做好区域市场的首要环节，团队的严谨、作战力跟大区
经理的管理方式密不可分。俗语云，兵熊熊一个，将熊熊一窝。将熊，业务团队哪怕薪资低一些也愿意呕心沥血跟你拼打市场，将不熊，有能力之人也会在团队中滥竽充数，混混工资。
一个优秀的大区经理，应该有足够的能力组建一支纪律严明，召之即来，来之能战，战之能胜的团队。尤其是快销品行业，全省配置的业务员较少，一个业务员可能负责三、四个地级市，那相应的每个月和大区经理可能也就见面一次、两次。那么大区经理如何在分散的情况下把业务员的积极性提高，使之出差不偷懒，做事有责任、勤奋、主动、积极。其一、明确的目标管理，没有目标规划的市场，没有活力，没有目标规划的业务员也就没有主动做事的积极性，目标是一个人的灵魂，执行价值的评判标准和表现形式，所以目标必须下放到每个人，上新产品，你必须在多长的时间内让你负责的区域达到多少家的市场铺货率，多长时间内必须把你所负责的区域大客户建立到多少家、二级客户建立多少家？终端用户建立多少家？宣传资料发放到多少客户。本月任务是多少？平均每个礼拜是多少？你怎么样去达成你的目标。兵马未动，粮草先行，在业务员没有下市场之前就必须明确他的目标。其二、严明的管理制度，必须有严明的管理制度，而不是业务员今天不在你身边，就早上一觉至11点，下午半天在网吧。必须有明确的上班时间、检查机制、报岗机制、罚款机制。
其三、严格的报表管理，因为做快销品行业的销售人员基础较低，很多不会写报告、填报表，甚至填写的时候也是为了忽悠，蒙混过关。作为分散型的团队管理，报表至关重要，犹如古代大侠的佩剑，无报表，一切空说无凭，做业务时间长了，还会出现业务游子，跟你汇报工作头头是道。所以作为大区经理来讲，必须有严格的报表管理。
其四、会议管理，这个行业的经理，很少会把会议提高到一个日程上来，认为开会浪费时间，浪费精力，没有什么意思。有些时候开会也是比较随意，随便找个地方，没有记录、没有分享、没有总结、没有计划、没有探讨，事实上会议对于团队文化建设至关重要。会开得好，远比每天电话跟踪强得多，远比报表管理强得多。
其五、规范的奖励制度，除了严明的管理制度外，更需要有规范的奖励制度及激励机制，每月业务员达到标准了给予多少奖金给予鼓励，开发客户最多的给予什么奖励、发什么奖状，业绩辉煌的设立激励奖状，并且在团队会议上分享，以提高团队的竞争意识，作战力。
六、价格体系的管理及客户布局
价格对于快销品来讲非常关键，价格的定位直接影响到各级分销
商之间的利润分配、市场秩序、窜货等等，价格的定位也直接产品在一个市场的生命周期。尤其快销品，在消费终端还没有足够形成的前提下，价格透明化直接会导致产品在该市场的推出。那么作为一名大区经理，我们应该有个明确的规划，全省布局多少大客户，大客户的价格怎么给，一批商什么价、二批商什么价、三批商什么价？终端消费者什么价？各层级之间的价格怎么维护。
价格管理直接影响到网络的布局，全省设立多少独家代理商、多少特约经销商、多少零售商？没有价格的维护，市场也就不存在客户的级别。
七、竞品的管理及打击方案
知己知彼，方能百战不殆，作为封疆大吏的，我们必须研究
我们的竞争环境，竞争对手，我们的价位是多少？应用范围在哪？产品的优势在哪儿？商户的利润空间如何？铺货政策？给市场的促销政策？广告宣传费用？多少销售人员支持？渠道模式？是渠道为主？还是终端为主？分析我们的优势在哪儿，从哪些方面下手会在最短的时间内把竞争对手拿下，抢到对手的市场份额。我记得2015年的上海，有一个厂家的X产品进入市场一年的时间，刚刚好到2015年7月分的时候到期，由于X产品的厂家和当时上海的总经销商之间发生了一点矛盾，使得过期产品不给退换，那么下面市场上有剩余的产品也就受到牵连。本身很小的一件事情，但是被B厂家的业务团队发现，于是就在市场上进行大面积宣传，不到3天的时间，上海32个批发市场上的所有商户都知道X产品不可以退换，再加上B产品大肆在市场上进行促销活动，使得X产品无地自容，一年之后再也见不到那个产品在上海市场。
八、市场推进计划
踏上销售这条道，业绩并永远伴于身，和任务生死相伴，并且公司时时刻刻都会考察自己的业绩，年度评估、月度评估等等，一不小心，随时都有被冷落的可能。那么作为大区经理来讲，其一，我们必须制定相应的目标推进计划，任务推进计划，每个礼拜完成多少？每月完成多少？每个业务员完成多少?年度达成多少？其二为市场开发计划，地级市场多长时间布局完毕？县级市场多长时间内布局完毕？终端用户每月开发多少？其三、品相开发计划，每个品项在什么时间内达到什么要求、标准。
九、达成目标的手段
当所有的全部理解到位了，我们需要的是执行力，执行力最需要的是我们达成目标的手段，方式方法、技巧，每一次上新品，经理必须有明确的达成任务的方案与之相匹配。如：终端开发战略、撒网战术、高铺货率战术等等。同时达成目标需要用到的促销、政策等有前面的全年规划。使得战略、战术、思想、促销、政策、团队、商家、宣传凝为一体。
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